当用户去服务商或配件店那里购买零件时，能够马上交付现货的零件种类占用户需要购买零件种类的比值，被称为零件现货率(Fill rate)，也被称为服务水平(Service Level)。显然，零件现货率越高，客户满意度也会越高，因为缺货就会影响设备或汽车的维修，毕竟巧妇难为无米之炊，没有零件，水平再高的服务技师也难以施展才能，设备较高的出勤率，很大程度上依靠零件现货率的保障。

　　因此，服务型企业都会关注零件库存和零件现货率，以便提供及时的服务。可以说，零件现货率是客户满意度的第一要素。

　　多年来，多数企业的工作重点仍然是整机销售，每次管理会议都在谈论销量、市场占有率和应收账款等高大上的话题，零件库存几乎上不了台面，因为这块业务看上去既不重要，也缺少技术含量，很少出现在管理会议上。

　　其实，中国市场的竞争十分激烈，整机销售毛利越来越薄，赚钱变得十分困难。一些企业为了增加整机销量，喊出了“服务终身免费”的口号，整机不赚钱，服务业送出去了，后市场主要收入来源就剩下零配件业务，零配件业务再做不好，企业还靠什么生存呢?

　　美国历史上有一位著名的银行抢劫犯叫威利.萨顿，这老兄在41年的犯罪生涯中，多次抢劫银行从未失手，总金额超过200万美元，要知道这是在大约100年前，放到今天要超过一亿美元了!当然他最后还是被警察抓住了。警察问他：“威利，你知道自己被逮住就会坐牢，为什么还那么执着地抢银行呢?”萨顿回答：“因为那里有钱!”这句大实话让萨顿成了美国家喻户晓的名人。

　　企业为什么要关注库存?“因为那里有钱!” 零件库存是企业的一项投资，库存里的每个零件都是股东用真金白银换来的，库存健康与否将直接影响股东的投资回报率，库存管理意义重大。有些企业的仓库周转效率很高，有些企业仓库里却躺着上千万的呆滞库存，利润在缩水，风险在上升。关注库存，做好库存管理对企业意义重大。

　　零件业务看起来简单，低买高卖，似乎稳医疗器械企业赚不赔，其实不然。首先企业要有零件库存，用户是没有耐心等你去采购的，缺货就意味着丢失订单，甚至流失客户。为此，企业需要建立零件库存，可问题就来了：仓库里放什么零件?不放什么零件?放多少数量?这三个问题看似简单，却难倒了很多企业，它们直接关系到零件的现货率和库存周转率。

　　用户希望企业“要什么，有什么”，现货率越高越好，一些老板也这么想，害怕缺货会对客户满意度造成负面影响。理论上讲，零件现货率与库存水平正相关，现货率越高，通常零件库存越大，但二者之间并非线性关系，这依赖于库存计划人员预测水平，盲目增加库存不一定能够提高零件现货率。当零件现货率达到一定水平时，库存成本增加一倍零件现货率才能提升5%(图1)。如果缺少专业的库存管理人员，零件库存的运营效率可能会低得多(例如：图中的A点)。

　　前些年整机销售市场很好，企业增加零件库存无人在意。随着市场的波动，很多企业发现自己的库存周转率不断下滑，又开始限制零件采购，导致零件现货率进一步降低，客户流失更加严重。零件现货率与库存成本是一对矛盾，要做好库存管理医疗器械企业，企业必须明白：零件现货率不是越高越好，那会让库存迅速增加，零件收益下降。企业的资金有限，库存管理水平不是体现在现货率高，而是利用有限的资金，在零件现货率和库存周转率之间寻找最佳平衡。

　　零件卖出去产生利润医疗器械企业，卖不出去就产生持有成本，库存的边际效益是零件售出获得的收益，即零件价格减去零件成本，而库存的边际成本则是库存持有成本(或清仓处理的损失)，零件现货率的计算公式为：

　　库存周转率可以放大库存的边际效益。根据这一原理，我们可以计算出零件现货率与库存周转率之间的关系曲线：零件现货率与库存周转率之间的关系曲线

　　当库存周转率=2次/年时，零件现货率设定目标应为76%，超过就会出现过剩库存。在曲线的下部区域里，边际效益大于边际成本，而在上部的区域中，边际效益小于边医疗器械企业际成本，极易出现呆滞风险。显然，活跃度越高的零件，零件现货率也应该越高;相反，而那些不常用的零件，一旦设置了较高的现货率，零件库存就很容易形成医疗器械企业呆滞。

　　我们常常谈到零件的现货率要达到90%以上，才能保证客户满意度。这并不代表每种零件的现货率都要达到90%，快速周转的零件，如：滤芯和油品，现货率要达到99.9%，尽全力保证不缺货;而那些不常用的零件也许不做库存，如果也按照90%的现货率目标放库存的话，很可能会形成大量积压。90%是公司总体的零件现货率目标，切忌给每种零件设置统一的现货率目标。

　　只有周转的库存才能给企业带来经济效益，并且提升零件现货率。多数企业的库存问题不是库存太少，而是库存不健康、周转太慢医疗器械企业，因为库存管理还真是个技术活儿。笔者认为：

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